【無料お試し読み】 BBTリアルタイム・オンライン・ケーススタディ Vol.8

good.book発行書籍の中身をお見せします。興味を持っていただけましたら書籍版もよろしくお願いします。

※書籍版は下記リンクよりご覧ください。

本書掲載のケーススタディはビジネス・ブレークスルー大学(以下BBT大学)提供のReal Time Online Case Study(略称、RTOCS)を基に収録したものです。RTOCSとは実際の企業や団体を取り上げ、「誰も正解を知らない現在進行形の経営課題」に対し、「実践」と「議論」による徹底的な論理的考察を経ることで、企業が直面している「本質的問題」を明らかにし、「経営者の視点で意思決定」を行う教育メソッドです。


『BBTリアルタイム・オンライン・ケーススタディ Vol.8』CaseStudy1より


〜もしも私がキリンホールディングス社長だったら〜

※本解説は2015/2/15 BBT放送のRTOCS®を基に編集・収録しています。


大前の考える今回のケースにおける課題とは

 1907年の創業以来、国内ビール業界を牽引してきたキリンホールディングス。戦後、国内におけるビールシェアの首位を担ってきたが、ドライ系ビールとの競争に敗れ、2001年に首位から転落、さらに国内ビール市場の急速な縮小も重なり国内酒類事業が半減する。市場の成長が著しい海外でのM&Aを進めるが、アジア、オセアニア、ブラジルで取得した企業は経営状態が悪く、買収に投じた費用ののれん償却費が同社の利益を圧迫している。縮小する国内市場において、いかに国内事業の収益性を改善しつつ、海外市場での成長基盤を確立するかが今後の課題となっている。


国内ビール市場における「シェア低下」と「市場縮小」

#国内トップの売上高を誇っていたキリンホールディングス

 国内ビール業界においてキリンホールディングス(以下、キリン)は、長年にわたって売上高トップを走り続けてきた圧倒的な優良企業でした。しかし、1990年代以降、競合2社が堅調に成長を続けるなか、売上は横ばい傾向です。2008年には複数の大型買収を実施したため見かけの売上は大きく伸びていますが、その後は再び横ばいが続いています。そして、2014年には売上高でサントリーホールディングス(以下、サントリー)に抜かれ業界2位に転落、営業利益は直近で大幅に減少し、サントリーに続いてアサヒグループホールディングス(以下、アサヒ)にも抜かれ、3位に転落してしまいました(図−1)。

#減少する国内ビール出荷量

 キリンの業績低迷の要因は、国内ビール市場における「シェア低下」と「市場縮小」にあります。国内におけるビール類課税出荷数量を見ると、ビール市場は1990年代前半にピークを迎えます。その後、酒税を巡る国税庁とのメーカーの争いから発泡酒や新ジャンルへとトレンドが変化しますが、2000年以降はビール類全体が縮小を続け、ピークから約25%減少しているという状況です(図−2)。

#キリンがアサヒの5倍のシェアを獲得していた理由

 キリンの国内ビールシェアはアサヒとの「ドライ系ビール」の競争に敗れて以降、1980年代後半から急速に低下していきます。

 [図−3/国内ビール類市場シェア推移]を見ると、戦後、キリン、アサヒ、サッポロビール(以下、サッポロ)の3社は、ほぼ同じシェアからスタートしているのがわかります。高度成長期においてキリンはどんどんシェアを伸ばし、1980年代後半にはキリンが62%、アサヒは12%と5倍の大差をつけています。しかし、アサヒが「スーパードライ」を投入して以降、2001年にはキリンを抜き首位交代に至りました。サッポロは1960年代からゆるやかに下降していき、最下位まで落ちています。サントリーは30年かけてようやく伸びてきましたが、それでも上位2社と比較するとまだまだシェアが非常に低く10%台です。

 以前、私はアサヒの依頼を受けて、スーパードライ戦略 を立てました。当時の研究で、ビールのラベルを外してブラインドテストをやると、味の違いが皆わからないという状況でした。ところが、理由はわからないけれど「キリンがうまい!」「なんとはなしにキリン」という風潮があったのです。キリンは戦略的な広告を非常に上手く仕掛けており、キリンのシェアがアサヒの5倍だった当時は広告費も5倍かけていましたから、圧倒的に強かったといえます。キリンのビールがうまい理由を調べたところ、工場で製造して出荷し、陳列されるまでの期間が短いということがわかりました。回転が速く、製造から消費者に届くまでの日数が少ないので、他社に比べて鮮度が高いというわけです。一方、アサヒは長い間陳列されるため味が落ちてしまう。つまり、回転の差だけだとわかったので、製造から出荷、陳列までのロジスティックスなどを変え、キリンと同じような鮮度のものを消費者に届けるという戦略を立てました。そこに「スーパードライ」という新鮮なコンセプトも入れたところ、これがヒットし首位交代となったのです。


低迷する国内主力事業、多角化・海外に注力

#資本参加や買収で積極的に海外事業を展開

 次に、[図−4/キリンの事業別売上高推移]を見てみましょう。キリンは、国内酒類の他に、国内飲料(清涼飲料)、医薬、海外事業を展開し、さまざまな企業を買収しているのがわかります。

 国内酒類では2006年にメルシャン を子会社化したことで、ワインシェアのトップをキープしています。海外事業にも力を入れており、1998年にライオンネイサン というオーストラリアのトップの会社に資本参加し、2009年に子会社化しました。その後、2001年にフィリピンのサンミゲル にも資本参加していますが、こちらはまだ子会社化には至っておりません。2008年には、デイリーファーマーズとナショナルフーズを買収、さらに医薬分野で協和発酵 を取得しています。そして、2011年にブラジルのスキンカリオール を買収しました。図−4からわかる通り、国内酒類事業が半減するなか、多角化と海外強化でなんとか成長を維持してきたという現状です。しかし、海外事業は伸びていますが、実際は利益があまり出ていません。海外事業については後半で詳しく述べたいと思います。


#国内酒類、清涼飲料は低迷、医薬・バイオが稼ぎ頭に

 国内における主力事業の業績推移を見てみると、医薬・バイオ分野で協和発酵キリンが業績を伸ばし、酒類事業と同じくらいの営業利益を出しています。営業利益率は下がっているものの、2桁台をキープしているので、非常に貢献度が高いといえます。一方で本業である酒類は減収減益と低迷し、清涼飲料に至っては2008年以降急激に悪化し、2014年には赤字に陥っています。このように、酒類、清涼飲料が低迷するなか、医薬・バイオのみが利益率をキープしているというのが現状です(図−5)。



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