【無料お試し読み】学んで考えてしっかり身につく! 実践型ビジネススクールに学ぶ問題解決思考トレーニングブック

good.book発行書籍の中身をお見せします。興味を持っていただけましたら書籍版もよろしくお願いします。

※書籍(電子版)は下記リンクよりご覧ください。

『学んで考えてしっかり身につく! 実践型ビジネススクールに学ぶ問題解決思考トレーニングブック』

問題解決思考の実践力――本書のトレーニングで得られること

 本書は日本初の遠隔・通信教育方式による専門職大学院として開校したビジネス・ブレークスルー大学(以下BBT大学)の人気プログラムをもとに作成した、「問題解決思考をトレーニングするための課題集」です。BBT大学内で実際に使用しているケーススタディへ読者の皆様自身に挑戦していただき、回答を考え、書き込んでいただくという、実際に手を動かすことで学ぶ新しいスタイルの本になっています。

 ただ答えを読むだけでは得られない、自ら考えることで得られる学びを実感いただければ幸いです。

 本書で課題として取り上げるケーススタディは、BBT大学が10年以上にわたり提供しているプログラム、Real Time Online Case Study(略称、RTOCS®)を基に収録したものです。RTOCS®では実際の企業や団体をケーススタディのテーマとして取り上げ、「もしあなたが〇〇会社の社長ならばどうするか?」という課題を提示します。実際に世の中で問題となっている、まだ答えが出ていない「現在進行形の経営課題」に挑戦することでリアルタイムに考える力を養うことができるのです。

 古典的なケーススタディは「既に答えの出た過去の経営事例」を元に「教訓」を学び取ることが主眼となりますが、このRTOCS®で扱うケースに正解はありません。本当に重要な問題とは何なのかを見極めて意思決定を下すことが、現実の経営では最も重要です。トレーニングを繰り返すことで、その力は鍛えることができます。まずは本書の目次に並ぶケースを見て、気になったケースから取り組んでいただき、どんどん書き込みをしながら思考の筋肉を使っていきましょう。

RTOCS®の3つの特徴

《1》解決していない=正解のない「現在進行形」の課題に取り組む

 既に答えの出ている過去の成功事例を「正解」として学ぶ従来のケーススタディとは異なり、今まさに起きている正解のない課題に取り組むためには、実際のビジネスと同様に自分で必要な情報を収集し、取捨選択し、分析し、考察を重ねて結論を導き出さなければなりません。考える人の数だけ見解が存在し、その解も未知数に進化していく、そんな発展性のあるケーススタディがRTOCS®です。「今」眼前で起こっている最新のテーマを扱うからこそ、変化の激しい社会環境において実感を持って取り組むことができ、即座に実践に活かせる力が身に付くのです。

《2》リーダーの立場になって徹底的に思考する

 いかに当事者意識を持ち、自らに責任を置いて課題解決に取り組めるかは、ケーススタディを行う上で非常に大切です。RTOCS®では当事者である実際のリーダーもまだ模索状態にある課題を取り上げるため、彼らとほぼ同じ条件のもと、自ら結論を導かなければならないという緊張感を持つことになります。限られた時間の中で素早くリーダーの立場になり代わり、的確に情報を分析し、自分なりの結論を下す。この緊張感に満ちたトレーニングの積み重ねが、問題解決型の思考力を鍛えていくのです。

《3》ディスカッションすることで広がる発想

 課題を抱えている最中、いくら考えを巡らせてもイノベーションを引き出せないことがたびたびあります。その要因に「自分はよく知っている」「考えられるだけ考えた」といった過信による思考の壁が挙げられます。RTOCS®の実際のプログラムでは、複数人で深く議論を交わすことによって、そのような思考の壁を壊し思考回路を変えていくことを目指しています。常にブレインストーミングする癖をつけることで、それまでの自分では思いつくことのなかった選択肢、自由度の高い発想を手に入れることができるようになるのです。ぜひ、本書を基に複数人での議論を試してみてください。

問題解決思考のプロセス

問題を解決するまでの3ステップ

「問題」とは何か

 問題解決の基本的なプロセスは、「本質的問題の特定」⇒「解決策の立案」⇒「実行」に分けることができます。経営にしても、他のシチュエーションにおいても、何が問題なのかを考えることなく、手当たり次第に思いついた解決策を試す方がいますが、それでは本当の問題解決に至ることはなかなかできません。ここで重要なことはまず「そもそも何が問題なのか(本質的問題)」を明らかにすることです。すべてはそこから始まります。

情報収集のポイント:まず全体像に目を向ける

 本質的問題を考えるためには、まずその企業等が置かれている状況についての情報収集から始めることになりますが、ここで重要なポイントは「全体を見てから個別を考える」ということです。

 業界・市場の状況を把握しないまま個別の企業の課題を考えたり、過去一連の推移を追わずに直近の変動だけに注目する、といった情報収集をしてしまうと、見当違いの方向を向いた問題を設定してしまう恐れがあります。情報を集めるときはまず全体像を意識しましょう。こうすることで情報の「不足(漏れ)」や「重複」、さらには全く無関係な情報を収集してしまうことを避けることもできます。断片的な個別の情報ばかりを集めて「要はなんだったんだ?」とならないように注意する必要があります。

 また、はじめから結論を予測(仮定)することは避けましょう。先入観を持って情報収集してしまうと、限られた情報にしか目がいかず、本質的問題を思考から除外してしまうことになります。

「要は何が言えるか」を常に考える

 集めた情報について、何と比較するか、何に着目するかでその解釈は変わります。問題解決のプロセスでは、常に「要は何が言えるか」を考えて情報を要約します。情報をただ集めるのではなく、それぞれが持つ意味を考え、解釈を繰り返すことで、本質的問題を特定していくのです。  本質的問題を明確にできれば、解決策の糸口が見えてきます。問題解決のプロセスでは、解決策のアイデア出し・仮説検証を経て、研ぎ澄ました施策だけを実行することになります。 

 本書は、この問題解決のプロセスのうち、特に最初の「本質的問題の特定」に集中して、トレーニングできるように構成しています。

 解決策の立案・その実行にも様々なスキル・経験が必要とされますが、興味のある方はぜひ巻末のBBT大学のWEBページを開いてみてください。BBT大学ではレベルに応じて様々な実践力を鍛えることができるプログラムを提供しています。

全体を見ながら問題を絞り込むために(1)―問題の因数分解

 「〇〇の社長ならばどうするか?」と問われても、いきなり答えを出すことは難しいでしょう。その企業・団体が置かれている状況や問題が整理できていない状態で結論を出そうとしても、無理があります。まずは情報の整理・解釈を行いましょう。

 情報整理と分析のフレームワークには様々なものがありますが、本書では「3C」の視点を用いて情報整理をトレーニングしていきます。3Cとは「市場(Customer)」「競合(Competitor)」「自社(Company)」のことです。企業を取り巻く「全体像」を捉えるためには、「自社の情報」に加え、「市場の情報」や「競合の情報」もしっかり押さえておく必要があります。

・市場(Customer)分析のポイント

 どんなに良い製品・サービスを出しても、市場・顧客に受け入れられなければビジネスは成り立ちません。全体の市場規模はどうなっているのか、成長性はあるのか、そもそも顧客は誰で、そこにはどういったニーズがあるのか。まずは外部環境に関する情報に注目し、分析していきます。

・競合(Competitor)分析のポイント

 顧客ニーズに応えた製品・サービスを出しても、他社が先行している場合が多々あります。また、従来とは異なる企業が競争に参入してくるかもしれません。どのような競合企業がいて、そこに勝ち目はあるのか。参入障壁は高いのか、などを把握していく必要があります。

・自社(Company)分析のポイント

 自社の特徴・優れている点は何なのか。逆に弱みとなるのは何か。他にも収益性や顧客からの評価など、自社に関する情報もしっかり押さえておく必要があります。技術力や人材などの社内の経営資源に関する点もチェックポイントとなりますし、売上や利益率といった財務状況はまず最初に着目する点になるでしょう。

 この3つの情報を徹底的に見ていくことで、その企業の置かれた状況の全体像を把握することができるようになります。

全体を見ながら問題を絞り込むために(2)―本質的問題の特定

 次は、集めた情報、解釈した情報から、「何が言えるのか」を抽出していきます。実際やってみると、情報収集と分析・抽出は同時に並行して行うことになります。示されている事実や、例えば財務情報を示すグラフから何が見えてくるのか、何が言えるのか、自分なりに書き出す作業(要約)を行っていくうちに、今手元にある情報が全体の中でどういう意味を持つのかが分かり、次に何に注目したらよいかが見えてきます。

 情報を共通項でくくり、さらにそれを統合することで本質的問題に近づくことができます。このプロセスは、「要は何が言えるか」を繰り返し追求していく作業です。

 集められた情報を「市場」「競合」「自社」に分けて整理し、「今、市場はどういった状況になっているのか」「競合状況を整理すると何が言えるのか」「その中で自社はどういった立ち位置を占めているのか」を考えます。その結果を総合的に考え、「自社にとっての問題点とは何なのか?」を頭の中から絞り出す。これが本質的問題を特定するということです。

 ただし、3Cなどのフレームワークにあてはめて考えるのは整理・分析のところまでです。結論(ソリューション)を導き出す段階で必要な要素・技術は人それぞれですが、多くの場合はこれまでの経験が判断基準のベースになってきます。フレームワークとは本質的問題を抽出するためのあくまで補助ツールに過ぎません。ここを誤解し、何でもフレームワークで処理するといったことに陥らないように気をつけなければなりません。

 最終的に目指す着地点は、自分が経営者の立場に立って「意思決定」することです。実際のビジネスにおいては自分の意思をはっきりと会社の人間や公に伝えないといけない場面が多々あります。そこでは「自分なりの経営判断、意思決定はこうだ」と言い切ることが求められます。そのためには、いかに論理立ててファクトベースで自分の判断と決定を主張できるかが重要となります。


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